A remuneração dos executivos brasileiros está entre as mais altas do mundo. Com tanto dinheiro em jogo, renasce a dúvida: qual o jeito certo de pagar os funcionários?

O executivo brasileiro é um dos mais bem pagos do mundo. Desde 2007, o número de homens e mulheres de negócios que recebem mais de 1 milhão de reais por ano dobrou. No ano passado, chegou a 41% dos presidentes e diretores das maiores empresas do país, segundo a consultoria de recursos humanos Hay Group.

Entre salários, bônus anuais e incentivos de longo prazo, o presidente de uma grande companhia brasileira recebe, em média, 2,7 milhões de reais por ano. Os bônus anuais também crescem em ritmo intenso. Hoje, um diretor ganha oito salários extras por ano, três mais que a média de 2007.

Em termos de bônus, é a maior bolada do mundo — tanto em valores absolutos como em proporção do salário. Com tanto dinheiro na mesa, renasce uma das mais antigas perguntas do mundo corporativo: qual o jeito certo de remunerar? Ter executivos tão bem pagos traz retorno para o acionista? Dá para criar um plano que retenha os melhores sem esfarelar o caixa? 

Essa discussão ganhou mais relevância nos últimos meses. Nos Estados Unidos, o presidente do banco JP Morgan, James Dimon, está sendo pressionado a tomar de volta parte da remuneração dos executivos depois que o banco anunciou perdas de 2 bilhões de dólares no último ano.

Dimon trouxe de volta à tona um termo que causa arrepios em Wall Street — os clawbacks. Trata-se de uma ferramenta criada em 2002 que obriga os funcionários a devolver bônus e ações já pagos caso o desempenho da companhia não se sustente. Convém às empresas brasileiras acompanhar o debate americano com atenção.

A disputa crescente pelos melhores profissionais está forçando a criação de sistemas cada dia mais complexos também por aqui. Segundo o Hay Group, hoje nove em cada dez empresas brasileiras oferecem bônus anuais a seus executivos, um volume recorde.

Além disso, 35% delas possuem também um plano de incentivos de longo prazo, que pode incluir ações, opções de ações ou até bônus em dinheiro. Remunerar da maneira correta é mesmo difícil.

Cerca de 80% das empresas, de acordo com o Hay Group, apenas copiam modelos da concorrência e não levam em conta sua estratégia. Uma análise dos três modelos mais comuns e das tendências em remuneração no Brasil pode ajudar.

Conservador

Pode parecer antiquado, mas o modelo tradicional ainda tem muito apelo — inclusive entre algumas das empresas mais bem-sucedidas do país. Inclui, basicamente, os salários mensais e um pacote de benefícios com mimos como carro corporativo e um plano de previdência generoso — sem bônus.

Funciona para empresas com tradição de contratar seus funcionários para a vida inteira e oferecer carreira estável e ascensão em doses homeopáticas. A ideia é que, lá na frente, haja um bom dinheiro à disposição de quem fez carreira.

Um exemplo é o Bradesco, que tem tradição de formar os altos executivos dentro de casa e que investiu no ano passado 200 milhões de reais em previdência para seus 87 diretores — o dobro do valor gasto com salários.

Nos últimos anos, esse modelo tem perdido o poder de atrair e reter os melhores, em especial executivos com ambição de crescer rapidamente e sem paciência de esperar a aposentadoria para ficar rico. Os 15 diretores do Itaú levaram, em 2011, 37 milhões de reais em bônus —  dinheiro que, nas empresas tradicionais, só viria depois de muito tempo. 

Metas anuais 

É o modelo da moda no Brasil e no mundo. Além dos salários anuais, os executivos recebem um bom dinheiro no fim do ano se conseguirem atingir metas de crescimento e lucratividade. Sua grande vantagem é a transparência: os executivos só recebem caso consigam cumprir objetivos preestabelecidos.

Por outro lado, é um modelo que pode levar as empresas a seguir um mau caminho. A crise financeira de 2008 foi, em larga medida, consequência de ações para inflar os resultados de curtíssimo prazo dos bancos envolvidos na farra do mercado imobiliário americano.

Outra crítica ao modelo de bônus é seu baixo poder de retenção. Afinal, os ciclos duram apenas 12 meses, e, depois disso, o executivo está livre para negociar com a concorrência. Para atenuar esse problema, 6% das companhias brasileiras já adotaram o chamado bônus diferido, segundo o Hay Group.

Funciona assim: as metas são anuais, mas o pagamento é parcelado. Foi o que fez a Souza Cruz em 2009. Para evitar o assédio a um grupo de 90 gerentes e diretores, a empresa passou a reter 40% do bônus. No ano passado, o bônus médio dos diretores foi de 1 milhão de reais — mas 400 000 reais não foram para a conta bancária dos executivos.

Para receber o valor, eles terão de ficar mais três anos na empresa. “Desde que criamos o mecanismo, nossa rotatividade não passa de 10% ao ano”, diz Fernando Teixeira, diretor de RH da Souza Cruz. 

Longo prazo 

Relaciona a remuneração dos executivos ao crescimento da companhia em períodos que variam de três a dez anos. Em vez de dinheiro, eles recebem um lote de ações, ou opções de comprar ações no futuro a preço reduzido. Foi  consagrado pela ascensão das empresas de tecnologia americanas nos anos 80.

Sem dinheiro para contratar executivos, elas ofereceram ações. No caso da Microsoft, o plano deu muito certo. Nos dez anos após a abertura de capital, em 1986, o valor de mercado da empresa cresceu 100 vezes, o que transformou 10 000 funcionários em milionários.

No Brasil, ganhou força com a Ambev, que criou seu programa de opções de ações em 1990. Atualmente, 460 executivos da empresa participam do programa. Para os nove diretores, as ações responderam por 26 milhões dos 42 milhões de reais recebidos em 2011.

Cada vez mais empresas criam mecanismos para tornar o modelo interessante, mesmo em períodos de queda na bolsa. No caso da petrolífera OGX, os cinco diretores podem comprar ações com 50% de desconto em relação ao valor de mercado.

Mesmo que os papéis andem de lado nos três anos seguintes (em que eles não podem ser vendidos), o ganho potencial é enorme. Para os executivos da OGX, é uma maravilha. Se será ou não uma boa para o acionista, é cedo para dizer.