Estudo da Stanford mostra que executivos que perdem a linha são lembrados com antipatia em ocasiões futuras; suas propostas também são vistas com menos credibilidade

De um lado, há os que acreditam que esconder as emoções é a melhor estratégia para fechar um negócio. De outro, há os que atribuem o sucesso a um modelo mais ferino de expor ideias, replicando a tática dos advogados de filmes americanos, que arrebatam júris e arrancam confissões dos culpados.

Para os pesquisadores da escola de negócios de Stanford, no entanto, demonstrar raiva dá mais certo em Hollywood do que na vida real. Se o objetivo é fazer as pessoas abraçarem sua proposta, dizem, o ideal é reservar uma espécie de ameaça para o final da conversa – e segurar os ânimos ao longo do processo.

Resgatando conceitos da psicologia comportamental, o especialista em gestão Luiz Fernando Garcia explica que as pessoas em geral têm três tipos de medo: o receio de ser preterido ou humilhado, de ver o controle escapar de suas mãos e de perder o status quo – ou a ordem atual das coisas. “Os estímulos que podem movimentar esses medos podem ajudar ou atrapalhar uma negociação”, afirma.

Ao dizer a um varejista que ele perderá exclusividade se não quiser aumentar seu mix de produtos adquiridos, por exemplo, o dono de uma indústria poderá aumentar as chances de vender mais ao incutir na outra parte o temor de ver a concorrência crescer.

Margaret Neatle, da Stanford, e Marwan Sinaceur, da renomada escola de negócios Insead, apontam que as ameaças sempre foram consideradas ferramentas poderosas: evocam urgência e a possibilidade de perder uma grande oportunidade. Contaminados por essa lógica, afinal, muitos consumidores não resistem a promoções. Quem nunca se deixou levar por um anúncio de "pegar ou largar" ou "agora ou nunca"?

Mas esses recursos não teriam o mesmo peso a qualquer momento – pelo menos no mundo dos negócios. Neatle e Sinaceur já haviam constatado que quanto mais tarde as ameaças fossem feitas em uma negociação, mais efetivas se revelavam. Do contrário, corriam o risco de serem interpretadas como um blefe ou mera pose do executivo interlocutor.

Em uma nova pesquisa, os pesquisadores se uniram para avaliar em que medida expressar raiva turbinaria a "eficiência" das ameaças. No experimento organizado em Stanford, alguns participantes foram enviados a um laboratório de negociação. Isolados em salas, foram instruídos a interagir uns com os outros assumindo o papel de comprador ou vendedor em uma conversa virtual. Na verdade, todos foram contemplados com a tarefa de vender, ao passo que o comprador do outro lado da tela era um software programado para agir com ameaças ou com raiva.

Nas seis rodadas de ofertas e contrapropostas, os vendedores poderiam fazer até 16 concessões ao computador, se assim quisessem. Nas situações de raiva - e apenas no final da conversa -, os participantes entregaram uma média pouco superior a 14 permissões. Nas situações de simples ameaças, o número subiu para 15,5.

É verdade que em ambos os casos a estratégia pareceu surtir efeito, com ligeira vantagem para o negociador que manteve-se calmo. A diferença é que em um levantamento feito alguns dias depois, os participantes foram chamados a avaliar os supostos executivos. E aqueles que fizeram apenas ameaças diretas, sem mudar o tom do discurso, ganharam mais empatia do que os negociadores raivosos. Ou seja, mantiveram a porta aberta para futuras conversas.

"Manejar os medos é uma arte", afirma Luiz Fernando Garcia. "Ao demonstrar raiva, você instala esses medos ao invés de dirigi-los. E o indivíduo pode querer escapar dessa situação de negociação, ao invés de enxergar a sua proposta como uma solução."

Na visão de Margaret Neale, professora de Stanford, uma ameaça passional também pode ser vista como algo que será esquecido mais tarde, uma explosão em um momento de stress. "Se estou com raiva, posso dizer coisas que na verdade não gostaria. Por isso, meu colega pode acreditar que estou falando aquilo no calor do momento", diz. Ameaças feitas sem qualquer dose de emoção tendem a parecer mais intencionais e críveis. "O negociador soará mais legítimo, e não apenas alguém tendo um chilique", finaliza a especialista.