Foto: Revista PEGN

Eu me encontrei recentemente com um ex-aluno de pós-graduação no Café Borrone, meu café favorito na cidade de Menlo Park, Califórnia. Era a segunda das três “horas de trabalho” que eu estava dedicando aos meus ex-alunos naquela manhã. Ele e seu sócio são ambos doutores em matemática aplicada e acreditavam que poderiam ter sucesso trabalhando com a próxima geração de ferramentas de busca.

Mas, durante o café, ele disse que precisava de algum incentivo, pois achava que sua startup iria falhar antes mesmo que conseguisse algum financiamento. Isso chamou a minha atenção, afinal, eu achava que a tecnologia deles tinha o potencial para se tornar um app matador! Larguei meu café e comecei a escutar.

Ele disse: “Depois que a gente se formou, pegamos a nossa grande ideia e ficamos enfurnados no meu apartamento durante meses, pesquisando e escrevendo um plano de negócios! Depois disso, seguimos seu conselho e saímos do escritório para falar com potenciais usuários e clientes.”

“Ok”, eu disse, “então qual é o problema?” Ele respondeu: “Ah, os clientes não estão agindo como previmos no nosso plano. Deve ter algo muito errado com o nosso negócio. Nós pensamos que pegaríamos o nosso plano e já sairíamos para levantar capital semente, mas não dá para levantar o dinheiro sabendo que nosso plano está errado”. Nessa hora eu disse:

"Parabéns! Você não está falhando. Só pegou um desvio de três meses e meio."

Aqui vai o porquê: nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes

Esses caras tinham passado quatro meses escrevendo um plano de 60 páginas, com 12 páginas de planilhas. Eles coletaram informações que justificavam suas hipóteses sobre o problema, oportunidade, tamanho do mercado, sua solução, os concorrentes e sua equipe.

Bolaram uma previsão de vendas de 5 anos com suposições sobre o seu modelo de receita, precificação, capital de giro vendas, marketing, o custo de aquisição de clientes, etc. Em seguida, eles tinham 5 anos de DRE, balanço, fluxo de caixa e tabela de capitalização. Era um plano minucioso. Por fim, eles pegaram o plano e o transformaram nos 15 dos slides mais bem feitos que você já viu.

O problema é que, duas semanas depois, eles saíram do escritório para falar com os clientes e usuários potenciais e perceberam que pelo menos metade dos pressupostos fundamentais em seu plano maravilhosamente bem-elaborado estavam errados.

Por que um plano de negócios é diferente de um modelo de negócios

Enquanto ouvia, pensei sobre a outra startup que eu tinha encontrado uma hora mais cedo. Esses sócios também tinham trabalhado duro durante os últimos 3 meses e meio. Só que eles gastaram seu tempo de forma diferente: em vez de escrever diretamente um plano de negócios totalmente formado, focaram em construir e testar um modelo de negócios.

Um modelo de negócios descreve como sua empresa cria, entrega e captura valor. Dá para entender melhor se você compará-lo a um diagrama que mostra todos os fluxos entre as diferentes partes de sua empresa.

Isso inclui a forma como o produto é distribuído para seus clientes e como o dinheiro flui de volta para a sua empresa, mostrando estruturas de custos, como cada departamento interage com os outros e em que sua empresa pode trabalhar com outras empresas ou parceiros para implementar o seu negócio.

Essa equipe tinha passado as duas primeiras semanas elaborando suas hipóteses sobre vendas, marketing, preços, solução, concorrentes, etc. e criando suas premissas financeiras iniciais. Levou apenas 5 slides do PowerPoint para capturar os seus pressupostos e finanças de primeira linha.

Eles não gastaram muito tempo justificando suas suposições porque sabiam que os fatos reais as mudariam. Em vez de escrever um plano de negócios formal, portanto, pegaram o seu modelo de negócio e saíram do escritório para juntar feedback sobre suas hipóteses críticas (modelo de receita, preços, vendas, marketing, custo de aquisição de clientes, etc).

Eles até simularam sua aplicação e testaram Landing Pages, palavras-chave, custo de aquisição de clientes e outros pressupostos críticos. Depois de três meses, essa equipe sentiu que tinha dados preliminares de clientes e de usuários suficientes para voltar e escrever uma apresentação do PowerPoint que resumisse as suas conclusões.

Esse time, diferentemente do que chegou em seguida, queria tomar um café apenas para conversar sobre qual das quatro ofertas de capital semente que tinham recebido deveriam aceitar.

Um plano é estático, um modelo é dinâmico

Empresários agem como se um plano de negócios fosse uma coletânea definitiva dos fatos. Depois de concluído, você não costuma ouvir falar de ninguém que reescreveu seu plano. Ao invés disso, ele é tratado como o auge de tudo o que sabem e acreditam: é estático.

“Então você quer dizer que eu nunca deveria ter escrito um plano de negócios?” perguntou o meu ex-aluno, que tinha passado um tempão elaborando o plano perfeito.

“Pelo contrário”, eu disse, “os planos de negócios são bastante úteis. O exercício de escrita te força a pensar em todas as partes do seu negócio, juntando as forças e modelos financeiros para pensar sobre como construir um negócio rentável. Mas você acabou de descobrir que, independentemente da perspicácia do seu time, não há fatos dentro do seu apartamento. A menos que você tenha, em primeiro lugar, testado as hipóteses do seu modelo de negócio fora do escritório, o seu plano se baseia apenas na sua imaginação.”

Lições aprendidas

Uma startup é uma organização formada para procurar um modelo de negócios repetível e escalável. Não há fatos dentro do seu escritório, então saia dele para descobri-los.

Desenhe e teste o modelo de negócio em primeiro lugar. O plano de negócios vem em seguida.

Poucos investidores — ou nenhum — leem o seu plano para ver se eles estão interessados ​​no seu negócio. Na verdade, eles estão muito mais interessados no que você aprendeu.