A pequena empresa de Carlene O’Garro só tinha um mês quando ela chegou à cervejaria Samuel Adams em Boston para se reunir com os advogados da companhia. Ela trazia consigo uma agenda que sugeria ambições desproporcionais.

O’Garro, que produz cheesecake sem produtos lácteos, já tinha entre seus clientes diversas confeitarias, incluindo duas da Whole Foods, em Boston.

E queria orientação sobre como expandir seus negócios e distribuir suas iguarias para todo o país. “Sei que Jim conhece tudo e queria conhecer também”, disse a pequena empresária.

Jim é Jim Koch, fundador da Boston Beer Co. e um dos 36 conselheiros que passaram uma tarde em agosto oferecendo “treinamento rápido” a pequenos proprietários de empresas de alimentação, bebidas e hotelaria.

Em sessões de 20 minutos, cerca de 95 pessoas bombardearam os “coaches” – funcionários e consultores da Boston Beer, entre eles advogados, contadores e assessores para pequenas empresas – com questões sobre temas básicos do dia a dia e preocupações mais estratégicas.

Essa atividade de aconselhamento rápido faz parte do programa “Brewing the American Dream” (algo como “Fermentando o sonho americano”), criado pela Boston Beer juntamente com a instituição financiadora de microempresas Accion.

Kock, que começou sua cervejaria Samuel Adams Boston Lager em sua casa em 1984, é elemento crucial dessa estratégia, mesmo presidindo uma companhia com capitalização de mercado de US$ 1,4 bilhão e receitas anuais de mais de US$ 500 milhões. Ele diz que não esquece como começou seu trabalho e o quanto lutou para conseguir capital, acessar redes de distribuição e expandir seus negócios.

Desde a recessão, há vários exemplos de grandes empresas que passaram a ajudar pequenos negócios. Em 2009, o Goldman Sachs lançou uma campanha para 10 mil pequenas empresas.

A Starbucks levantou fundos obtidos com doações de clientes para financiar empréstimos a pequenas empresas. O American Express incentiva os consumidores a fazer compras no “Sábado das Pequenas Empresas”, após o Dia de Ação de Graças.

A Bolsa de Valores de Nova York liga pequenos lojistas a grandes corporações e financia empréstimos por meio da Accion. E várias empresas realizaram concursos – Walmart, Chase Bank e Staples ofereceram às empresas vencedoras oportunidades de distribuição no varejo, além de capital e equipamentos de escritório.

Marketing de causa.Este é o exemplo mais recente do que ficou conhecido nos círculos empresariais como marketing em prol de uma causa, ou seja, vincular a marca a uma causa social.

“Como melhorar a economia americana e criar empregos é o que as pessoas pensam hoje ”, disse David Hessekiel, fundador e presidente do Cause Marketing Forum. “As empresas sabem o que se passa na cabeça dos clientes e querem participar da solução, e não parecer o inimigo.”

Esta tem sido uma preocupação particularmente forte entre cadeias como Walmart e Starbucks, que têm a reputação de forçar competidores locais a fecharem seus negócios. Colaborar com pequenos empresários, disse Hessekiel, “vai ajudar essas grandes cadeias a resolver uma velha questão.”

O programa da Boston Beer é anterior à recente crise econômica. A ideia surgiu em 2007, quando Koch estava no seu carro depois que ele e seus funcionários começaram a pintar, como voluntários, um centro comunitário da vizinhança.

“Eu devia me sentir bem, mas não; fiquei um pouco deprimido”, disse. “E percebi que, em termos de talento e tempo, como administrador eu valia US$ 10 mil. Mas, em se tratando de pintura, eu valia US$ 1 mil, porque era um pintor muito fraco.”

Kock reformulou o trabalho de filantropia da empresa para aproveitar seus recursos, particularmente a experiência dos funcionários. A companhia reservou US$ 1,4 milhão para bancar empréstimos para pequenas empresas, que eram administrados pela Accion.

São empréstimos pequenos, normalmente de US$ 5 mil a US$ 7 mil, com prazos de 18 meses a dois anos e taxas de juro que variam de região para região.

Talvez tão importante quanto o dinheiro seja a orientação fornecida por Koch e seus funcionários. Muitos programas oferecem conselhos rudimentares, mas a Boston Beer privilegia os contatos pessoais, disse Shaolee Sen, vice-presidente de estratégia e desenvolvimento na Accion U.S. Network.

O’Garro foi uma das primeiras clientes do programa e fez dois empréstimos, totalizando US$ 4 mil, para sua empresa Delectable Desires.

Ela aprendeu como estabelecer um preço para seu cheesecake com um funcionário do departamento de finanças da Boston Beer, Mike Cramer, que esteve na Whole Foods e fez uma avaliação da concorrência.

Outra cliente, Sandy Russo, da Lulu’s Sweet Shoppe, em Boston, diz que quando tem dúvidas telefona para o assistente executivo de Koch. Há alguns meses, quando abriu a segunda loja, os advogados da Boston Beer examinaram o contrato de locação e o serviço de relações públicas da Boston Beer preparou o release.

Eficácia. Uma coisa é oferecer este tipo de apoio para um punhado de empresas. O problema enfrentado pela Accion e a Boston Beer é se o programa conseguirá ser tão intensivo à medida que se expande pelo país. “Estamos de fato empenhados nisso neste momento”, disse Sen. “O portfólio tem sido tão pequeno até este ponto que eles realmente se envolvem com os clientes.”

À medida que os empréstimos aumentam e se estendem mais, a Boston Beer e a Accion tentarão juntar essa paixão com conteúdo na Internet, disse Sen, para aconselhar alguns tomadores de empréstimos por meio de chats diretos na Internet e oferecer “conteúdo reciclado”, como conversas gravadas com outros clientes.

No próximo ano, as duas empresas parceiras devem lançar uma comunidade online para tomadores de empréstimos com fóruns de discussão e um novo serviço do tipo Craigslist chamado provisoriamente de Jim’s List.

Quando Carlene O’Garro sentou-se à mesa com Kock pela primeira vez, estava cheia de incertezas. No início da tarde, a consultora Carol Coutrier havia sugerido que ela comercializasse os cheesecakes para distribuidoras alimentícias que atendem cozinhas institucionais em hospitais e escolas. “Os supermercados vão acabar com você com seus vários esquemas promocionais”, disse ela. “Eles vão sugar seu sangue.”

O’Garro falou a ela de seu outro produto, farelo de pão integral para tortas, com mel no lugar de xarope de milho. Segundo Coutrier, este era um produto mais particular e poderia ter mais sucesso do que o seu cheesecake sem lactose.

Koch, que tinha um copo de cerveja da Whitewater IPA diante dele e um largo sorriso no rosto, disse a O’Garro que os dois produtos eram ótimos. “O mercado vai lhe dizer qual dos dois prefere”, afirmou.

Mas sugeriu que o alto custo de produção do farelo de pão integral poderia reduzir as vendas e seria mais difícil para ela manter uma produção suficiente para pagar seus primeiros funcionários.

No momento, O’Garro se encarrega de tudo, da produção à venda, e tudo isso ainda tendo um trabalho noturno de 30 horas por semana na UPS. Se necessário, disse ela, cortaria margens para aumentar o volume.

Após a sessão de aconselhamento, ela decidiu usar todas as opções disponíveis. Reduziu o preço do farelo de pão integral esperando vender mais.

Conseguiu também colocar seus doces em outras lojas Whole Foods. E contatou um dos distribuidores recomendados por Coutrier, conseguindo uma entrevista rapidamente e depois uma encomenda.

Em outubro, O’Garro já estava distribuindo 480 cheesecakes para as cafeterias da área. Sua nova distribuidora está negociando para introduzi-los numa cadeia de restaurantes de luxo e logo mais em universidades.

No início de 2013 ela espera estar contabilizando vendas mensais de pelo menos US$ 5 mil – suficiente para contratar sua funcionária por meio período.